亚宝集团的“三、四、五”管理模式

 　添加时间：2005-4-8 4:55:00  

     山西亚宝集团股份有限公司是以原山西芮城制度厂为控股主体组建的以制药为主、多元化发展的企业集团。主要生产中西药制剂、化工原料、包装材料等。是山西省“优秀管理企业”。企业如何进行生产管理，是摆在每一个管理者面前的课题，我们通过生产实践，创造出了一套适用于本集团生产管理的特色模式，即“三、四、五”管理模式。下面分别就“三、四、五”管理模式的内容、在生产中的应用、效果，谈一些体会。模式的基本内容 “三、四、五”管理模式称为：三个划小，四个一，五个有。三个划小：即划小管理单位，划小管理区域，划小管理内容。四个一：即月初一次布置安排，月中一次检查督促，月底一次总结兑现，月内一次不定时巡查。五个有：即工作有标准，操作有规程，学习有榜样，成绩有奖励，问题有处罚。 “三、四、五”管理模式的核心是：事事有人干，事事有人管，事事有标准，事事有结果。一句话，人人肩上有担子，个个头上有指标。 “三、四、五”管理模式，集中到一点，重要的就是把所有的管理单位、区域、内容划到最小单位，即确定到每一个人。生产车间的任何一项工作都要靠人来完成，人的责任不明确，工作标准不清楚，检查落实不兑现，那么，就无从管理车间。从“三个划小”开始基于这个认识，我们从“三个划小”开始。先着重谈谈现场管理和质量管理的划小问题。现场管理的内容比较复杂，生产区域有小有大。小到门窗、玻璃、工作用具，大到生产场所、设备、工作台等，如果管理不当，势必影响工艺卫生和产品质量。按照“三个划小”，我们把生产车间的每一块玻璃、门窗，每个房间的地板、楼道、工作台、工作用具、设备等一些直观的东西，都分解到班组，再由班组确定到每一名员工，谁管什么，都确定到人管理，比如：张某是管工作用具堆放的，那么张某在工作结束后，要把用具放到规定的地方并清理卫生。比如李某是负责工作室卫生的，那么上班十分钟，就要把工作室卫生搞干净，同样类推，每个人在完成主要工作时，都要附带地完成这些“份外”事。管不好，达不到标准，就知道是张某干的，那么，张某就要受到批评或处罚。这样做就是车间的每一份工作都有人干，有人管，使现场管理到位，保证产品质量。产品质量的高低，是对企业综合管理水平的验证。为了抓好质量管理，同样要把管理的内容划到最小单位，即每个人，实行工序验收负责制。比如：当压片工序接到合格的粒子后，就要进行压片，压出片子必须合格。而压片工序有三个人轮流压片，压出的片子又混在一起，究竟谁压的合格，谁压的不合格，责任难以分清，追查起来，就会互相推矮，那么，要责任清楚，压出的片子就得分别堆放，并记录清谁压的片子，是哪个桶号。这样，糖衣工开始上糖衣时，就要按照片子的外观标准，检查压片工序压出的片子是否酥片或有质量问题。发现片子不合格，糖衣工有权拒收，那么压片工就得负责任，出现两次不合格产品，压片工就要下岗。下岗意味着厂内失业。糠衣工如此，上出的糖衣不合格，包装工也可以拒收，糖衣工两次上出的片子不合格也面临着下岗的威胁。 “四个一”的运作 管理工作再细致，“三个划小”再确定到人，如果不检查，不兑现，管理工作等于零。生产系统工作千头万绪，那么每月初就得进行布置安排(平时工作照常干)，使员工知道这个月重点工作是什么，怎么干，干到什么程度，上个月还存在什么问题，怎么纠正等，要做到每个人心中有数，即为“月初进行一次布置安排”。“月中一次检查督促”，根据当月布置的工作任务、平常的工作内容及工序与工序之间的考核指标的落实兑现。由生产科、技术科、质检科、各车间主任深入车间进行三次以上检查，发现问题，及时指出，未完成的，进行督促，工序考核不严的，要予纠正。检查方法多样性，由过去的上面统一组织检查，变为各车间申请验收(每月申请三次)，个别抽查，突然袭击，查看原始记录等。检查完成后，所参加人员要按检查标准进行打分，做为月底总结兑现的第一手资料。“月底一次总结兑现”，就是根据检查情况，每月底由生产科对所有被检单位进行排队，第一名奖励，最后一名要罚款(根据检查程度)，除生产科统一组织的检查外，车间内部还要经常性地进行巡查，彻底查出问题，纠正考核中的不严肃现象等。通过层层检查，一方面落实了工作任务，另一方面发现问题，及时纠正，考核兑现。使每项管理工作得到落实，确实发挥管理的作用。 “五个有”的做法 “五个有”实质上还是为“三个划小”服务的，就是让每个人当一名合格的制药员工，高标准、高质量地完成工作任务。要求员工在工作中，遵章守纪，掌握技术，向先进入物学习，奖罚严明。使人人真正成为企业的主人，调动起员工的工作积极性和创造性。为了让所有员工兢兢业业，干好本职工作，我们组织有关单位编制了岗位骸。朗、《药工工作标准》等，使大家有章可循，知道干到什么程度才算完成任务。同时，各车间让每一个员工当一天质检员，从实践中每个员工看到了心目中的榜样，然后大家评出自己满意的操作能手，并公布这些操作能手们的事迹和特点是什么，使这些操作能手具有群众性、教育性、启发性，使员工学有榜样，赶有目标，争当先进。员工在工作中有发明创造或小改小革，都要分别予以奖励。造成一种员工在生产工作中有成绩就奖励，有问题就处罚，就下岗的危机感氛围。可喜的效果员工的责任心和质量意识大提高。从质量到数量，每个工序责任到人，谁完不成任务，谁出质量问题就找谁，因此，人人担上了担子，个个有了压力，有压力和担子，才有责任心，才有质量意识。所以，员工在操作过程中，精心，按工艺规程办事；细心，反复检查每一道工序，生怕出了问题；用心，工作时专心致志，精力集中，从而使质量、产量稳步提高。 1997年6月至今，产品的一次合格率达 95％以上(国内同行业一般为 83—86%)，企业从未因质量问题发生退货。现场管理大改观。现在走进生产车间，现场管理井并有序》物料堆放整齐，有楞有角。什么东西放在什么位置有条不紊，工作环境、设备干干净净，生产现场处处有人负责，有人落实，一改过去的喊叫督促到现在积极主动的局面。工作更趋规范化。原始记录按规定填写，字迹清晰整齐，标签、批号端正、清楚、醒目，打包整齐。有物必有签，物去签必毁。卡签齐全。产品包装外观给人以良好印象。管理人员的管理素质稳步提高。通过帮助、教育，管理人员明晰了抓管理工作思路，知道从什么地方抓，怎样抓，抓到什么标准。在工作中学管理，在管理中抓工作，提高了自身的管理水平，同时也提高了员工的自我管理，自我约束的能力。因而，各车间在管理上各有特色，各显其能，涌现出了一批好的管理者，创造出了适用于本集团生产的一些先进管理办法。 几点启示一是管理工作要紧紧抓住人这个核心。在“人”字上做文章。“三、四、五”管理模式就是把责任分解到人，提高人的主观能动性，增强人的责任心。人人有压力，有危机感，同时，还有动力。这是管理工作的关键。二是管理工作要层层抓。作为管理工作的决策者，一方面是出好主意，另一方面就是要抓车间主任，主任再抓班组长，班组长再抓每一个人。不要一竿子插到底，调动人人参与管理的积极性。三是要提高管理者的素质。比如管理“十法”即：要带头，要谈心，要关怀，要公正，要奖惩，多表扬，少批评，不猜疑，会用人，靠大家。和管理人员工作“六步骤”，即：工作要有重点，要布置，要检查，要落实，要记录，要总结。并要求车间主任对员工的管理标准要高，干部要求到什么程度，员工就能做到什么程度。关键是干部对员工要求标准高不高的问题。四是管理办法要不断出新。要根据人们的新观念，想出新办法，不要老一套，老框框。管理方法随着时间的推移，要不断更新，只有这样，才能适应新的形势。五是不管什么工作，有布置，要落实，说到做到，不要给下面的同志造成一种光喊空口号，不实干的印象。既然工作布置了，那么就要检查、落实，工作必须有结果，该罚的罚，该奖的奖。